马自达选择的是一条自主研发之路，而非以产量取胜。在本次与《汽车制造》的专访中，马自达欧洲公司总裁JeffreyH.Guyton谈到，自脱离福特后公司发展得更加顺利，因为产量并不代表一切。此外，他认为当前过分鼓励电动驱动技术的*策并非明智之举。
JeffreyH.Guyton时常回忆起马自达寄福特篱下的那段艰难岁月。他曾任福特亚太区控制管理部经理，年出任财务经理，对这家日本子公司的财务状况了如指掌。年9月，JeffreyGuyton调任马自达财务计划部担任总经理。他很清楚这家深陷财务困境的汽车制造商如何做才能翻身。之后，这位说着一口流利日语的美国人一路攀升：年被任命为成本规划部执行官，年出任马自达欧洲公司首席财务官，年荣升马自达欧洲公司总裁兼首席执行官。
汽车制造：Guyton先生，目前大规模汽车制造商正朝着两大趋势发展：一是建设大型生产平台，二是实现本地化生产。马自达的产量相对偏低，不适用于大型生产平台。而和竞争对手的本地化策略相反，马自达却将生产制造主要集中在日本。这种情况下，您们是如何取得成功的？
答：这涉及许多方面。我们先说说产地问题。没错，我们的大部分生产集中在日本，占到全球三分之二以上的产量。但是，我们并未忽视总体发展趋势。日本制造所占的份额将会在未来几年内下降到50%左右。
汽车制造：这是要降低日本的产量吗？
答：并非如此，我们计划于财年将全球汽车销量由目前的万辆增加到万辆。日本的产量将持续稳定在85万辆左右。日本所占的生产比重下降是全球产量增加的结果。
汽车制造：这样一来，由于日元汇率波动带来的风险岂不太高了？您日前公布的年度盈利额为13.6亿欧元。有评论家指出，您从有利的汇率波动中获益颇丰……
答：我希望他们能够从多角度来评论：我们在过去几年因不利的汇率波动曾蒙受巨大损失。一直到年才再次迎来日元汇率的历史平均水平。借助全球产量的提升我们正致力于更好地在全球部署产能配比。其中年产能23万辆的墨西哥工厂将扮演举足轻重的角色。还有一点也不容忽视：现在我们已经有一半的零部件是从日本以外的产地采购。加上目前一系列提升效率的举措将进一步促进品牌健康发展。
汽车制造：业内的第二大热议话题是建设大型生产平台，实现规模经济效益。作为大规模汽车制造商中规模最小的整车厂之一，您和同行相比在这一点上明显居于劣势。
答：是吗？在和福特还是战略联盟的时期，嘉年华和马自达2车型，福克斯和马自达3车型共享一个平台。从设计上讲确实有成本优势，但是到了真正生产运行时就不是那么回事了。我们举操纵杆为例。这些操纵杆产自底特律、科隆和广岛，运输首先是一大问题。尽管这些国家生产的产品刚度相近，但还是不完全相同。每次我们都要再做一次阻力测试。供应商要设三条生产线，而最后在广岛还要根据我们的参数要求对许多部件进行再次加工。真相其实是，到头来，不同的工厂对不同的部件应用了不同的工艺，尽管外表相似，但实质上还需要再度加工。对我们这样的小规模汽车生产商而言，这种生产方式并没有多大优势。
汽车制造：马自达“单飞”后发展更好？
答：和福特拆分后我们从零开始研发创驰蓝天技术。无债一身轻。我们仔细审查了现有产品线的效率和灵活度，借前车之鉴，着手研发最高效新产品和新技术。我们在所有工艺流程中实现了前所未有的更高质量和更低成本。
汽车制造：可否举一些数字例证？
答：我们曾和福特一起研发了一系列发动机，共同用于福特和马自达车型。和当时的发动机研发投资额相比，创驰蓝天系列发动机的投资额减少了70%。成功的关键在于对设计重点的清晰定义，设计过程中的完美配合，设计思路向着清晰的目标，化繁为简。我们凭借自己的实力完成了这一切。如果和合作伙伴共同研发，未必可行，就算他们把这一创新技术强加于现有的工艺流程中，也不会取得同样的成功。
汽车制造：有预测称，马自达由于无法达到大规模汽车生产要求的产量，将很快失去自主性，想必您一定不同意这个观点了？
答：如果有人扬言必须要达到三、四百万辆车的年产量才能实现规模经济效益，我认为大错特错。生产效率才是关键，当然是否拥有核心技术也很重要。
汽车制造：您如何看待企业联盟的发展前景？马自达为了实现长期成功需要寻找盟友吗？
答：我们对此持完全开放态度。我们有许多合作伙伴，和菲亚特集团合作开发敞篷双座跑车的项目在欧洲引起了越来越多的