银行不应追求自娱自乐型创新
*金老华夏银行（600015,股吧）副行长亲爱的理财周报读者:大家好！2003年7月我在《商业银行财务管理》中译本序言中写到“在滞后于整体经济改革10年之久的中国银行业也骤然加速改革，以‘公司治理+产权多元化’为主线的国有银行重组上市工作已进程过半，非国有商业银行的振兴图谋也在火热进行中，由此推之，伴随着中国银行业大重组的成功，国际银行业中的中国银行业*团会取得与中国全球第六大经济体相称的地位。”2010年，中国成为全球第二大经济体，随后中国银行业也进入全球三甲阵营。2014年全球10大银行中，中国占据4席；全球100家大银行中，中国占据15席。中国创造了世界级的大银行。中国这样一个大的银行体系，有大规模的融资能力，同时又有大规模的作业能力，成为今天中国非常突出的比较竞争优势。目前对中国银行业面临的挑战主要是四个方面：国内经济减速带来了不良资产防控压力的增大；存款利率和汇率的市场化，利差收窄，风险陡增；监管强化，银行业资产增速下降，低于M2增速，成本上升；债券市场的大发展和互联金融的兴起，使得资金脱媒，动摇了银行中介的地位。对银行业来讲，更为根本的挑战是国民储蓄率的下降。中国一直是高储蓄国家，很高的储蓄率支撑了很高的投资。从2011年开始至今，即便加入理财分流的因素，依然是存款增长低于贷款增长率。2014年的形势更加严峻，10月末银行贷款增长率13.19%，而存款增长率只有9.53%。银行净利润增速也在下降，2011年净利润增速是36.3%，2012年是18.9%，2013年是14.5%，2014年前三季度为12.7%。在资本市场也有所体现，资本市场看淡银行业。很长一段时间，中国16家上市银行中15家的市净率低于一倍。市净率低于1有很多原因，但这至少表明了人们对银行业的怀疑。2003年以来银行业改革的效果不错，其中很重要的一点就是建立了一个健康的信贷文化。首先要回归股改以来所建立的信贷规则，坚守信贷文化。有四个信贷文化要坚持，一是信贷决策的制衡，有些同业搞的平行作业要回到决策制衡。二是重视第一还款来源，这是信贷安全的重要保障。三是对资金流向的监控。四是全过程的贷后管理，这个在2003-2009年期间建立起来的信贷文化要坚守。这些年风险基础的夯实工作做得比前些年弱。其次要抑制风险偏好的上升。受业绩推动影响，银行业这些年的风险偏好是在上升的，银行需要竞争。但在目前这种情况下，强抵押不能丢。中国银行业贷款有60%以上是中长期贷款，它要求抵押物，这和美国等西方国家不一样。50万、100万以下可以做信用贷款，过了这个线去做纯信用贷款是有挑战的。再次是下决心提升三位一体审贷程序中的专业性含量。我们搞了三位一体的审贷程序，但始终没有解决专业性问题。在贷款审查的时候更多是把*策的“合规”作为主要的风险审查点，而更核心方面，比如行业前景、企业的盈利模式等往往被忽视了。银监会前主席刘明康曾指出，尽职报告的质量是最为关键的，需要坚守，这在今天看仍然有效。目前银行业不良资产路线图和1997到2001年大体一致。那时外贸业出现不良，然后到运输，到仓储，到港口。今天仍如此。今天是从批发、零售业不良最多，再到制造业，再到资源行业，和那个时代也是一样的。这反映了什么呢？这反映了中国产业结构这么多年没有大的变化，同时也反映了银行业的风险管理能力提高的也还不是很大。见树木，更要见森林。银行业要好好思考一下，我们对具体项目、具体企业看得比较多一些，但是对行业是不是有深入了解？我们可能对市场里面的小商户了解多一些，但是这个市场到底怎么样，我们判断的够不够。对整个企业集团的认识，对关联企业集团的认识够不够。还有对每一个区域的判断，对某一类产品的判断，这些都是银行业贷款里面的“森林”，如果这方面没有把握好，在具体项目上做得再好都归于失败。要好好利用今天大数据的技术，厘清业务的关联，上下游的联动，最主要一点就是对行业要有一个更清楚的认识。业务转型，银行界喊了多年，但成效一般，实际难度很大。方向明确，降低对大客户的依赖、降低对利差的依赖；提升零售业务（个人和小微业务）贡献度、提升交易业务贡献度。但个人业务成本高、工作辛苦，员工很难胜任。也有一部分银行喊着要以小微企业为其主要服务客户，但小微企业风险控制难度大，存款资源少。还有一部分银行开始涉足一些表外创新业务，希望增加非利差收入，但风险控制难度大，特别是在经济减速时期，面对的挑战更大。业务创新的立足点：满足企业资金有效需求、降低企业资产负债率、降低企业融资成本、为企业博取金融收益、便利企业金融交易、为企业提供增值服务。商业银行应坚持产品创新方向：不走追求复杂金融产品的自娱自乐型创新，须要以支持实体经济发展为中心，立足于客户实际需求，“增强金融对经济服务功能”。对付经济衰退，共同的措施是削减成本，企业、银行概莫能外。西方银行迅速降低成本的方法是裁员、出售非核心资产。在国内，银行裁员难以操作，降薪也不容易，出售非核心资产也不可能。只能厉行节约，提高费用效率。主要是压缩办公和营业面积和装修标准、推动业务上交易、减少品牌及广告投放、节约营销费用和节约员工成本。商业银行自身的经营成本降低了，业绩目标下调了，从而增强了吸收、消化资金高成本的能力，降低利率和合理收费水到渠成。商业银行降低经营成本，不仅需要调整行内支付结构、费用节约奖励等财务薪酬*策，更需要国家在资本充足率、风险资产计量、杠杆率、税收、信息安全、安保设施甚至社会舆论等*策上的配合。2014年12月29日北京市东城区建国门内大街22号